摘要：企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須建立適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)制度，揚棄封閉、事后靜態(tài)的財務(wù)管理模式，發(fā)揮事前預(yù)測、事中控制、事后分析職能。采取多種措施創(chuàng)新成本管理，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和思想觀念。
一、構(gòu)筑起適應(yīng)新經(jīng)濟發(fā)展的新體制，增強每位員工參與成本管理的意識
世界500強企業(yè)的發(fā)展歷程表明思想比資本更重要，而領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此，加強成本管理，增強成本管理意識尤其重要。
首先，教育和灌輸成本理念，使每位員工認(rèn)識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任。
第二，從體制上加以保證。目前國有企業(yè)施工項目傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責(zé)任內(nèi)部考核，但不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利和義務(wù)不對稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大，風(fēng)險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了財務(wù)成本管理的重要性，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細(xì)，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標(biāo)打打折扣。因此，要從體制上去思考，如實現(xiàn)項目股份制或風(fēng)險經(jīng)營，增加個人（項目班子）的風(fēng)險度。建立嚴(yán)格的項目考核細(xì)則，做到事前預(yù)測、事中控制、事后考核，對達不到考核目標(biāo)的，實行責(zé)任追究、降職或調(diào)離崗位，把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。
第三，采用激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面，對完成目標(biāo)任務(wù)及成績突出的單位或職工公開進行物質(zhì)獎勵，讓他們勞有所獲，獲得心理上的平衡。另一方面，形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)多半是農(nóng)民工，他們對企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求，因此企業(yè)應(yīng)形成一種制度，對技術(shù)過硬、管理經(jīng)驗豐富的員工，每年有計劃的個別吸收進來，納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣不僅為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了一批隊伍，而且增強了農(nóng)民工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻的決心。通過以上管理，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
二、加強企業(yè)成本控制，挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)成本的全方位管理
許多企業(yè)往往注重施工過程的成本管理，忽視了施工過程中輔助事項的成本管理。一項工程從投標(biāo)到交付使用，涉及到成本管理的方方面面，成本管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有依靠先進的管理方法，實行全員參與，全方位、全過程的管理，才能真正取得成效。
1.工程投標(biāo)成本管理。根據(jù)公司項目預(yù)算計劃采用強有力的經(jīng)濟與行政手段相結(jié)合，強制工程項目部接受公司的預(yù)算指標(biāo)，這樣在投標(biāo)過程中發(fā)生的各種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等費用，就會受到種種限制性的規(guī)定，迫使項目部在投標(biāo)中精打細(xì)算，按既定的預(yù)算方案行事，提高中標(biāo)率，節(jié)約投標(biāo)費用開支。這就要求我們投標(biāo)時，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，對參標(biāo)工程通過實地或函證的方式進行了解、分析，有一定把握再投，不能盲目去投，從而達到降本增效的目的。
2.技術(shù)管理創(chuàng)新。首先，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，實現(xiàn)文明施工。再次，根據(jù)自身技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)技術(shù)革新，減少施工過程中一些不必要的程序和環(huán)節(jié)，以期達到縮短工期，節(jié)約成本的目的。
3.機械設(shè)備的管理。根據(jù)工程需要，科學(xué)合理的選用機械設(shè)備，充分發(fā)揮機械的效能。施工過程中做好機械的養(yǎng)護，對不再使用的機械及時報?；蚯逋恕＝鼛啄暝撈髽I(yè)采用項目法施工，機械設(shè)備集中管理，實現(xiàn)了項目成本核算制的落實，做到了生產(chǎn)要素在項目上的優(yōu)化，建立了公司機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料內(nèi)部租賃市場，改變了無償供應(yīng)的辦法，項目工地轉(zhuǎn)變了過去各自把持機械設(shè)備、工具寧可閑置也不給別人使用的現(xiàn)象，大大提高了設(shè)備的利用率和工程項目應(yīng)計成本的真實性，單就機械費一項而言，在工程直接費總成本中比項目法施工前下降了3個百分點。
4.材料管理。材料費是工程直接費的主要組成部分，占工程成本的60%～70%，從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進行招投標(biāo)，大宗材料集中批量采購，大大降低了采購保管費。在離建筑材料市場比較近的情況下，部分材料可通過信息化系統(tǒng)，虛擬倉庫，達到實現(xiàn)零庫存的目的，不僅降低了資金成本，而且減少了庫存積壓造成損失的風(fēng)險度。施工領(lǐng)用材料，根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用，損耗率控制在一定額度內(nèi)，責(zé)任到班組甚至個人，領(lǐng)用材料，根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用，損耗率控制在一定額度內(nèi)，責(zé)任到班組甚至個人，超損耗者從工資中扣除，建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。
三、建立目標(biāo)責(zé)任體系，進行全面考核
大多施工企業(yè)對項目部進行考核時，往往強調(diào)工程進度、質(zhì)量、安全及工程利潤，忽視了工程資金流入量的考核，看似當(dāng)年賬面效益較好，由于工程款結(jié)算滯后而增加財務(wù)費用，或工程質(zhì)保期內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題增加維修費用，工程款無法收回形成壞賬損失等因素，最終導(dǎo)致企業(yè)資金流出，項目利潤大打折扣，從而使各項考核不能完全落實到位。因此，對項目部考核時，不僅考慮到工程進度、質(zhì)量、安全、利潤，而且財務(wù)核算時，對每個項目部建立資金流入備查帳，做到對每個項目部自始至終進行全過程、全方位考核，只有如此，才能把成本控制目標(biāo)落實到位。
總之，施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)、創(chuàng)新和提高，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟效益，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
蘇公網(wǎng)安備 32109202000130號